シニアの転職。クリステンセンに学ぶ「人生の理論」（１）

• この仕事は、自分にとって意味があるだろうか？
• この仕事は、自分に成長する機会を与えてくれるだろうか？
• この仕事から何か新しいことが学べるだろうか？
• この仕事で、私は責任を任されるだろうか？
• この仕事で、私は評価され、何かを成し遂げられる機会を得られるだろうか？

これらの問いに「イエス」という答えが得られるのであれば、その仕事はきっと「愛せる仕事」なのだと言えます。「愛せる仕事」は「人のためになる仕事」であり、自分自身が仕事を愛するとともに、他の誰かにも動機付け要因が満たされるような仕事を与えることが大切なのです。

では、「愛せる、人のためになる仕事」とは一体どのような仕事なのでしょうか？　クリステンセンはこの書籍の中で、「経営者」という仕事も「愛せる、人のためになる仕事」であると言っています。

「経営者（マネジメント）」は、立派に実践するば、最も崇高な職業の一つであり、自分のもとであ働く人に対して、毎日８時間〜１０時間という時間をあずかっていることになります。だから経営者という仕事は、働く人々が動機付け要因に満ち溢れた仕事と生活をできるよう、その責任を負う仕事なのだと。

最後に、本節の結びとしてとても大切な示唆を与えてくれる文章が書かれていますので、以下の引用にて紹介します。

私たちが最も陥りやすい間違いの一つは、それさえあれば幸せになれると信じて、職業上の成功を示す、目に見えやすい証に執着することだ。もっと高い報酬、もっと権威のある肩書き、もっと立派なオフィス。

こうしたものは結局のところ、あなたが職業的に「成功」したことを、友人や家族に示すしるしでしかない。だが仕事の目に見えやすい面に囚われたとたん、ありもしない蜃気楼を追いかけた、私の何人かの同級生と同じ道をたどる危険にさらされる。

今度昇級すればとうとう幸せになれる、あなたは思うかもしれない。だがそれは雲をつかむようなものなのだ。

動機付け理論は、普段自分に問いかけないような問題について考えよ、と私たちを諭している。

この仕事は、自分にとって意味があるのだろうか？　成長する機会を与えてくれるのだろうか？　何か新しいことを学べるだろうか？　誰はに評価され、何かを成し遂げる機会を与えてくれるだろうか？　責任を任されるだろうか？

これらがあなたを本当の意味で動機づける要因だ。これを正しく理解すれば、仕事の数値化しやすい側面にそれほど意味を感じなくなるだろう。

イノベーション・オブ・ライフ

プロセス２：予期された機会と予期せぬ機会のバランス

プロセス２において、「自分を動かすものは何なのか？」を理解することができたと思います。しかしながら、理解しただけではどうしようもありません。実際に、「動機付けを与えてくれ、かつ衛生要因を満たしてくれるキャリア」を実際に見つける必要があります。

ではどのようにして「動機付けを与えてくれ、かつ衛生要因を満たしてくれるキャリア」幸せで成功するキャリアをつかむことができるのか？　そのヒントとなるのが、二つ目のプロセス２：自分自身で「計画」する戦略と突然「機会」として現れる戦略について、「バランス」を取りながらどちらかを選択してゆくというものです。

「計画」する戦略と突然「機会」として現れる戦略は次のように説明されています。

• 「計画」する戦略（意図的戦略）：予期された機会を中心とする計画を実行する（前もって予見し、意図的に追求することができる）
• 突然「機会」として現れる戦略（創発的戦略）：予期されない機会を追求し、予期されない問題を解決するうちに下す、日々の様々な決定が凝縮した戦略

簡単に言うと、予め計画して推進する戦略（意図的戦略）と、予期しない事態が起こ理、それを解決すために柔軟にとる戦略（創発的戦略）と言うことになるのですが、このような事態は誰の人生にも、そしてどんな企業活動にも起こりうることです。

逆に言うと、予め定めた戦略（意図的戦略」の通りにことが進むことはほとんどありません。人生や企業活動（仕事）の途中では様々な問題が起こるわけですが、問題が起こるたびに、私たちは、予期しなかった問題に対処するために対策を講じなければなりません。

その対策が「創発的戦略」となっていくわけですが、この創発的戦略が生まれた段階で、私たちは選択しなければなりません。

そう、当初から考えていた「意図的戦略」に基づいて行動し続けるのか、それとも、新しい「創発的戦略」に切り替えるのか？　ここで、「創発的戦略」に切り替えた場合には、「創発的戦略」が「新たな意図的戦略」となるのです。

私たちは、日々このように「意図的戦略」と「創発的戦略」の選択に迫られるのですが、このバランスを取ることが大切だとクリステンセンは言います。

意図的戦略が有効な状況とは

給料や福利厚生といった「衛生要因」とやり甲斐や情熱等の「動機付け要因」の両方を与えてくれるような仕事が、すでに見つかっているのであれば「意図的戦略」を取るのが理にかなっていると言えます。

そのような場合には、意図的に設定した目標の達成に向けて、今の仕事に打ち込むことが最善の行動であり、途中途中で現れる予期せぬ機会に合わせて戦略を修正する必要はありません。

創発的戦略を取るべき状況とは

一方、衛生要因と動機付け要因を満たしてくれるような仕事がまだ見つかっていないのであれな、道を切り開こうとする企業のように、「創発的戦略」を取る必要があります。「創発的戦略」は、様々な場面で突然現れる予期せぬ機会を、チャンスと捉えて実験することを意味します。

このような予期せぬ機会を繰り返すことで、やがて自分が好きになれるような分野の仕事が見つかり、動機付け要因を高め、かつ衛生要因を満たしてくれるような素晴らしいキャリアを歩むことができるようになるのです。

「戦略」と言うのは、予期された機会（意図的）と予期せぬ機会（創発的）が組み合わさって生まれるものである為、心の扉を開け、どんどんと外へ出ていくことで、自分の能力と関心事項、優先事項を発見・再認識することが大切なのです。

意図的戦略と創発的戦略の有効性を評価する方法

それでは、意図的戦略や創発的戦略が現れた際に、それが有効かどうかをどのように評価すれば良いのだろうか？

本書の中では、その「評価に役立つツール」として、「発見志向計画法」と言うものが紹介されている。「発見志向計画法」とは、イアン・マクラミンとリタ・マグラスが開発した手法で、「戦略が成り立つためには、どんな仮定の正しさを証明する必要があるか」を考えるものだとされています。

も少しくだけた言い方をすると、今検討している「戦略」について、「この戦略が成り立つためには、何が言えればいいのか？」と考えることになります。

企業活動で言うと、新しい事業計画を立案する場合には、様々な市場動向についての仮定（例えば、競合商品の数や価格、潜在顧客数、販売予想など）に基づいて事業計画案を作成します。そして、投資家はその事業計画を評価して投資すべきかどうかを決めることになります。

「投資すべきかどうか」について、より良い判断を下すために「発見志向計画法」が有効だとういことになります。事業が成り立つ条件として設定されていくつかの「仮定」に中で、「少なくともどの仮定が立証される必要があるのか？」について熟慮することで、見栄えのいい事業計画数値に惑わされることなく、投資判断ができるようになるにです。

またこの手法は、個人が仕事を選ぶ際にも有効です。仕事を選ぶ際に「この仕事で成功し、幸せになるためには、どんな仮定の正しさが証明されなくてはならないだろう？」と自問し、それをリストアップしてみましょう。そこにリストアップされた内容は、自分の力で何とかなるものなのか？それとも誰かに何かを提供してもらう必要があるのか？

転職しようとしている場合、なぜその仕事を楽しめると思うのか？　どんな根拠があるのか？これを考え、証明することによって正しい戦略を持つことが、人生においても大切なのです。

プロセス３：戦略への資源配分

これまで、幸せな人生を送るために必要なや仕事を獲得する際に大切な「動機付け」や「戦略」についてお話ししましたが、これらをいかにして獲得してゆくかが、実は最も重要なテーマと言えます。

そしてこの最も重要なテーマが、「自分の資源をどのように配分するか」と言うことになります。「自分の資源」と言うと、最初に思いつくのが「時間」ですが、それ以外にも「知識」、「お金」などがありますが、その大切な特徴は「有限、限りある」と言うことです。

企業であれ人生であれ、実際の戦略は、限られた資源を何に費やすのかと言うことを、私たちは日々の無数の決定から生まれているのです。

しかし、この「資源配分」には「パラドックス」があり、私たちは常に「パラドックス」の中で選択に迫られます。その「パラドックス」と言うのは、例えば個人の人生で言えば、「短期的な利益や幸せ」と「長期的な利益や幸せ」であり、企業で言えば、「企業の戦略や利益」と「従業員個人の戦略や利益」のようなものになります。

例えば個人の人生を考えると、目先の利益（給料、ギャンブル）や欲望（美味しい食事や満足）を満たすのに資源を使うのか、それとも将来の利益（貯蓄や投資）や幸せ（家族関係や友人）のために資源を配分するのかと言うことになります。

また例えば企業で言えば、長期的な成長戦略やビジョンを掲げ、そこの資源を配分しながらも、短期的な結果（売上、利益）をもとめるのかと言うジレンマなどがあります。

私たちは、ついつい短期的な目先の利益や幸せを満たすために資源を配分してしまいがちですが、それでだけでは長い人生を通しての幸せを掴み取ることはできません。企業も、個々の従業員の戦略や満足を優先し、企業の中長期的なビジョンや理念を疎かにすると、結果的の存続そのものが危うくなり、結果的に従業員が幸せになれないと言う事態を引き起こしてしまうのです。

このような「資源配分のパラドックス」を理解し、適切な戦略に資源を配分することが重要なのです。